EDITO DE JEAN-CHRISTOPHE MACHET

Rapport annuel 09 FM Logistic 2021/22

Quel regard portez-vous sur l exercice 2021/22 ? FM Logistic a signé de nombreux nouveaux contrats

(260 millions d euros). Notre chiffre d affaires a progressé de 10 % pour atteindre 1,5 milliard d euros. Plus notable encore, 2021/22 marque un tournant dans la nature de nos activités : 60 % des nouveaux contrats obtenus portent sur des services de logistique omnicanale. De grandes marques et enseignes nous demandent de les aider à développer leur activité e-commerce. Nous orchestrons des flux logistiques de plus en plus complexes. C est un facteur de satisfaction, car c est le cœur de notre stratégie Powering 2030 : coconstruire des supply chains omnicanales durables avec nos clients, et au service du consommateur. L EBIT ressort à 31,5 millions d euros, en deçà de nos objectifs. Des moyens importants consacrés à des démarrages d activités à valeur ajoutée et complexes, conjugués à de vives tensions sur nos moyens de production constituent les deux explications majeures de ce résultat dont on ne peut pas se satisfaire.

Vous évoquez des tensions, quelles sont-elles ? Le deuxième semestre a vu l augmentation brutale des

coûts de l énergie, de la main d œuvre et du transport. Le marché du travail est tendu, surtout en Europe centrale. Or nous n avons pas suffisamment répercuté ces hausses sur nos prix de vente. L inflation n explique cependant pas tout. Les démarrages de certains contrats nous ont occupés de manière intensive. La rentabilité sur l exercice s en ressent. Nous nous efforçons donc d optimiser nos coûts et de ren- forcer nos standards opérationnels.

Quels ont été pour vous les principaux motifs de satisfaction ? Ils sont au nombre de trois. Premièrement, notre exper-

tise de la logistique omnicanale est de plus en plus reconnue, comme le démontrent nos contrats avec Sephora, Bauhaus, Maxi Zoo et Yves Rocher. Le développement de nos pres- tations de type tour de contrôle nous permet d apporter encore plus de valeur ajoutée à nos clients. Par exemple, nous assurons la consolidation et la coordination du trans- port des produits de l un de nos clients vers plus de 110 pays. Deuxièmement, la résilience incroyable démontrée par nos équipes : nous sommes ainsi parvenus à démarrer une pres- tation pour une multinationale agroalimentaire au Vietnam, en dépit du confinement. Enfin, 2021 a été l année du lan-

cement de notre nouveau plan stratégique Powering 2030 et de l affirmation de notre identité de marque, résumée par une nouvelle signature, Supply Change.

En quoi était-ce nécessaire ? Les chaînes d approvisionnement subissent encore le

double choc de la crise sanitaire et de la reprise mondiale. Au-delà de la conjoncture, des tendances de fond comme l automatisation et le commerce omnicanal révolutionnent nos métiers. En tant qu acteur de la logistique, nous avons également un rôle majeur à jouer pour réduire drastique- ment nos émissions de CO2 face à l urgence climatique.. Nous devons transformer nos pratiques pour répondre aux demandes des consommateurs, tout en contribuant à une économie plus durable.

En quoi consiste la stratégie Powering 2030 ? Nous plaçons les consommateurs et le dévelop-

pement durable au cœur de nos activités. Nous voulons devenir, pour et avec nos clients, les champions d une sup- ply chain omnicanale durable. Nous voulons être de ceux qui font bouger les choses. Notre stratégie est ambitieuse. Nous voulons doubler notre chiffre d affaires, pour le porter à 3 milliards d euros d ici à 2030. Nos cinq domaines d action prioritaires sont : l omnicanal et la logistique urbaine, l auto- matisation, le développement durable, le transport et l ex- périence client. Chaque volet de la stratégie comprend des initiatives concrètes : investissements dans la robotisation, création de points de collecte automatisés, production d hy- drogène vert, extension de notre réseau de transport, etc.

Quels sont les perspectives et les objectifs de l entreprise pour 2022/23 ? Le drame de l Ukraine et les tensions économiques

mondiales pèseront sur nos résultats. Nous prévoyons un recul de notre chiffre d affaires et de notre résultat opérationnel. Cependant, notre dynamique commerciale actuelle et un contrôle renforcé de nos coûts nous permet- tront d en atténuer l impact. J ai confiance en nos équipes pour ensemble atteindre les objectifs de Powering 2030. ◆

transformer la croissance