Risk in mind - Automne 2020 14

SKILLS_TOPIC OF THE SEASON

Le 29 juin 2020, Natixis a lancé le projet ROCK (risk, operating model, culture, knowledge 1) dans le cadre de ses efforts d amélioration continue et d efficacité maximum. La voie vers la transformation stratégique du cadre de gestion du risque de crédit (« CRM 2 ») a commencé avec le lancement d un premier investissement interne, Project Target, qui a permis de procéder à une revue complète de toutes les politiques et procédures de crédit et les a portées à un standard supérieur. Ces politiques et procédures de crédit ont été déployées en 2018. Le programme CRM a continué d élargir son spectre d intervention pour inclure successivement : la mise en œuvre d un cadre amélioré et plus agile de surveillance du reporting des risques de crédit (« RRCS 3 ») ; des initiatives ciblées axées sur la qualité des données ; le renforcement de l expertise sur la valeur des collatéraux ; le développement d un nouveau cadre de stress tests de crédit ; la mise en place d une nouvelle fonction de contrôle qualité du CRM au sein de la deuxième ligne de défense (LOD 4). Ces investissements ont été testés et reconnus, mais le chemin est encore long. L objectif de Natixis était de sécuriser les investissements réalisés, en s assurant de leur pleine utilisation. L entreprise souhaitait assurer une cohérence d ensemble entre les entités, relier ses différents cadres de gestion du risque de crédit pour parvenir à une intégration

Projet ROCK, solide comme un roc Depuis 2017, la plateforme Natixis Americas a réalisé des investissements importants pour développer et améliorer son cadre de gestion du risque de crédit et son process d underwriting. Ce processus itératif continue de mûrir.

complète tout en veillant à une bonne gouvernance grâce à des processus globaux bien documentés et pérennes. Notre évolution s est poursuivie.

Les facteurs clés de notre transformation

Dans chacune des initiatives précédemment entreprises, ROCK inclus, le leadership a joué un rôle essentiel dans la construction de la conviction qu il fallait s engager pour une transformation stratégique durable. Nous avions plusieurs défis à surmonter : identifier les solutions qui étaient créatrices de valeur dans des limites de temps et de budget ; adopter une attitude prudente vis-à-vis du changement car pour la plupart des changements, en particulier ceux qui ont un impact profond (sur l organisation, les process, l infrastructure, etc.), la tendance normale est d avoir un biais hérité du passé. Une bonne intégration des participants et des équipes concernées a été essentielle pour résoudre ce problème ; garder la certitude que le changement apporté produira un avantage qui n a pas encore été (pleinement) réalisé. Les facteurs clés du succès du projet ROCK sont également les principales différences entre le programme et ses prédécesseurs. Premièrement, le coparrainage des fonctions front office et risques qui sont