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derada en Europa. Esta progresión depende también de la decisión de los contratantes en el marco de su política de recursos huma- nos.

Buena aceleración de la transición al formato digital En 2011, el despliegue del formato digital entró en una fase de aceleración. Las solu- ciones desmaterializadas representaron el 41% del volumen total de emisión del Grupo, frente al 34% a fi nales de 2010. En América Latina, donde la aceleración fue más acu- sada, el despliegue alcanzó el 70% en 2011 (frente al 59% en 2009). En Europa, el paso al formato digital se encuentra en su proceso inicial, con el 11% de volumen desmateriali- zado a fi nales de 2011 (frente al 6% en 2009).

● UNA POLÍTICA FINANCIERA EQUILIBRADA

Merced a su sólida situación fi nanciera, Edenred puede llevar a cabo una política

fi nanciera que se traduce en la búsqueda de una distribución equilibrada de sus fl ujos de tesorería, entre:

 Una política que pretende aumentar el valor del dividendo de manera recur- rente en los próximos años. El Grupo propone distribuir cerca del 80% de su resultado corriente después de impues- tos, pagando un dividendo de 0,70 euros por acción(3), frente a 0,50 euros en 2011, lo que representa un aumento del 40%,

 Reembolso de la deuda bruta. En 2011, el Grupo reembolsó 100 millones de euros, lo que representa un tercio de la gene- ración del fl ujo de tesorería libre,

 Adquisiciones específi cas. El Grupo persigue una estrategia de adquisi- ciones específi cas para aumentar sus cuotas de mercado en los países en los que está presente.

1.000 millones de €

Volumen de negocio

257 millones de €

Margen bruto de auto-

fi nanciación(2)

306 millones de €

Flujo libre de tesorería(4)

355 millones de €

Resultado corriente de explotación

15,2 mil millones

de € Volumen

de emisión

58 % Volumen

de emisión en países

emergentes

CIFRAS CLAVE 2011

 VOLUMEN DE EMISIÓN (En miles de millones de euros)

● UN CRECIMIENTO SOSTENIDO

(1) En datos comparables (2) Antes de elementos no recurrentes (3) Dividendo sometido a la aprobación de la

Asamblea General de accionistas del 15 de mayo de 2012

(4) Indicador clave que permite medir la generación del fl ujo de tesorería del Grupo (*) Indice de Crecimiento Medio Anual

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

 MARGEN BRUTO DE AUTOFINANCIACIÓN(2)

(En millones de euros)

ICMA* + 23,9 %

ICMA* + 10,5 %

 RESULTADO CORRIENTE DE EXPLOTACIÓN El resultado corriente de explotación se elevó en 2011 a 355 millones de euros, lo que representa un incremento del 11,2% y se sitúa en el alto margen del objetivo fi jado, entre 340 y 360 millones de euros.

2011 un año de fundación y de crecimiento

Edenred reforzó en 2011 sus cimientos, avales de un crecimiento futuro a la vez duradero y sostenido,

emplazando la innovación en el centro de su estrategia y obteniendo resultados a corto plazo. El Grupo

confi rma la solidez de su modelo económico y la adecuación de su estrategia con resultados en consonancia

con las perspectivas anunciadas.

● BASES REFORZADAS Para construir una base sólida de crecimien- to duradero, Edenred estableció en 2011 las condiciones para comprender mejor las necesidades de sus clientes, movilizar sus competencias y suscitar la creatividad de sus equipos. A su vez, convertir la innovación tecnológica y de marketing en poderosos motores de crecimiento.

Posibilitar el paso al formato digital Desde 2010, al menos 18 países han lan- zado nuevas soluciones digitales. Para lo- grarlo se constituyeron equipos dedicados a preparar la transición del papel al formato digital (tarjetas, teléfonos móviles, Internet, etc.) y las adaptaciones necesarias en la cadena de valor.

Preparar el desarrollo de nuevos países Evaluar el potencial de futuros mercados a través de criterios socioeconómicos, norma- tivos e incluso competitivos: tal es la misión del equipo de pre desarrollo. Así, desde junio de 2010 a diciembre de 2011 se estudiaron 15 países, permitiendo al Grupo confi rmar la apertura de 6 a 8 países para 2016, de los cuales de 1 a 2 a partir de 2012.

Crear condiciones para intensifi car la innovación Fiel a su espíritu pionero, Edenred emplaza

más que nunca la innovación como eje cen- tral de su estrategia, y se ha estructurado para estimular la imaginación y fomentar las iniciativas de sus equipos operacionales.

 Creación de una línea de “business developers”, cuya misión principal consiste en concebir nuevas soluciones.

 Creación de una línea de proyectos de innovación para favorecer la distribución. Desde su lanzamiento en julio de 2011, el Grupo ha defi nido y examinado al menos 120 proyectos de innovación.

 Creación de un foro anual de innovación, un premio y fondos para la innovación con el propósito de fomentar y cofi nanciar el lanzamiento de los proyectos más ambiciosos.

● REALIZACIONES EN CONSONANCIA CON LA ESTRATEGIA 2011 se caracterizó por un fuerte crecimiento de las actividades del Grupo.

Primeros resultados de la estrategia de crecimiento orgánico La estrategia de crecimiento orgánico del Grupo comienza a dar sus frutos. En 2011, el volumen de emisión se incrementó en un 9,7%, alcanzando los 15,2 mil millones de

euros. Este crecimiento fue impulsado por el dinamismo de los países emergentes, donde el incremento fue del 17,8%(1), lo que representa el 58% del volumen de emisión global. En Europa, a pesar de un contexto económico particularmente difícil, Edenred experimentó un crecimiento del 2,7% de su volumen de emisión. Este resultado global tiene su origen en varios factores:

 Un fuerte dinamismo comercial, tra- ducido en el aumento del índice de pene- tración en los mercados existentes, con un 5,3% del volumen de emisión, gracias a los 1,7 millones de nuevos benefi ciarios en el mundo. En Francia, por ejemplo, el número de benefi ciarios de vales Ticket Restaurant® con nuevas empresas asociadas aumentó en un 4,5%, con 52.000 benefi ciarios en 2011.

 Una aceleración del despliegue de nuevas soluciones que generaron una subida del 0,8% del volumen de emisión, tal como representa la acogida reservada al lan- zamiento de Ticket Restaurante® en México, con 46.000 benefi ciarios adquiridos en 4 meses.

 Una progresión del valor facial de vales de servicio que contribuyó al crecimiento del 3,6% del volumen de emisión. Ésta depende de la evolución de la infl ación, sostenida en algunos países de América Latina y más mo-