Des équipes mobilisées pour assurer les services essentiels
Visite au CIRSEE
Il a été convenu entre les deux groupes
qu un nouveau SUEZ serait créé
de valeur initiée par le plan stratégique SUEZ 2030. Nos mesures prises pour faire face à la pandémie se sont conjuguées aux actions d amélioration de la performance opération- nelle déjà engagées et ont porté leurs fruits plus rapidement et amplement que la trajec- toire prévue. Nos équipes commerciales ont continué d enregistrer de nombreux succès en Europe et à l international, au travers de contrats intégrant de plus en plus de services à forte composante digitale et technologique. C est le cas par exemple à Tachkent, en Ouzbékistan, où le Groupe pourra déployer son expertise et des solutions intelligentes pour moderniser et améliorer les services d'eau et d'assainissement de 3,5 millions d habitants.
P.V : La crise a servi d accélérateur du plan SUEZ 2030, qui est totalement aligné avec des objectifs environnementaux réaffirmés par les pouvoirs publics à l occasion de cette crise dans la plupart des régions du monde, à l instar de l Union européenne avec le « Green Deal ». Cette accélération s est ressentie sur toutes les dimensions de cette stratégie: notre plan de performance a augmenté notre rentabilité et notre génération de trésorerie, ce qui a réduit notre dette. Le programme de rotation d actifs a progressé au rythme souhaité et a permis de commencer à réinvestir dans des axes stratégiques et d alimenter notre croissance,
en consolidant nos positions en Chine, par exemple. Nous avons également renforcé le Conseil d Administration avec l arrivée de trois nouveaux Administrateurs indépendants ayant une expérience internationale exceptionnelle tant en matière d investissements financiers, de hautes technologies et de développement industriel.
L année a aussi été marquée par le projet d OPA de Veolia ; après de nombreux mois de négociation, quelles en sont les conclusions ?
P.V : L offre telle qu initialement proposée par Veolia n était pas suffisamment juste pour l ensemble des parties prenantes de SUEZ. C est la raison pour laquelle nous avons cherché à la faire évoluer afin de trouver une solution satisfaisante pour les salariés, les clients et les actionnaires de SUEZ. Nous avons signé un accord le 14 mai 2021 qui reconnait la valeur de SUEZ. Il était indispensable pour le Conseil d Administration de SUEZ de veiller à ce que la société soit équitablement valorisée pour ses actionnaires, et à ce que tous les engagements du Groupe auprès de ses clients soient effectivement maintenus. Des garanties sociales concrètes sont également clairement définies dans l accord.
B.C : Il a été convenu entre les deux groupes qu un nouveau SUEZ serait créé ; composé d actifs formant un ensemble cohérent et pérenne sur le plan industriel et social, et doté d un réel potentiel de croissance dans des régions où les besoins dans nos services sont immenses (Afrique, Inde, Chine, notamment),
Quels impacts a eu la Covid-19 sur vos activités et sur votre stratégie ?
B.C : La crise a d abord mis en lumière nos activités, trop souvent méconnues alors qu elles sont essentielles au fonctionnement de nos sociétés, à la santé des populations, et à la préservation de leur qualité de vie. Nos équipes ont été reconnues pour leur rôle vital. La crise a ensuite renforcé nos convictions, que nous avons inscrites en 2020 dans notre raison d être. Depuis plus de 160 ans, SUEZ aide les femmes et les hommes à améliorer constamment leur qualité de vie, en préser- vant leur santé et en accompagnant le déve- loppement économique. Cette crise a aussi validé notre stratégie SUEZ 2030, engagée à l automne 2019, misant sur une entreprise plus agile, plus innovante, et toujours plus proche de ses clients. Sur le plan financier et en dépit de ce contexte, les solides résultats de l année 2020 et les perspectives sur 2021 confirment la création
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